Bon, ça y est, c’est notre tour. La réduction de coûts vient de s’abattre sur nos têtes.

Des listes ont circulé entre gens initiés, des analyses de chiffres ont eu lieu et des processus ont été enclenchés. Je dois virer le gars que j’ai embauché il y a quelques mois. C’est marrant comme avec mes clients je suis parmi les initiés, je décide avec les PDG et les membres du board, alors que dans ma propre boîte j’apprends ça en même temps que tout le monde. Personne n’a pris la peine de me demander quels projets j’avais pour ce gars l’année prochaine, de comprendre en quoi il contribuerait à la production de chiffre d’affaires l’année prochaine. Boum.

En fait, j’en ai entendu parler un peu avant. Or ce gars est un tel boulet que je n’ai rien tenté pour le sauver. Je ne sais pas ce que j’aurais pu faire pour le retirer de la liste, si j’avais voulu, mais je ne peux pas me réfugier derrière ça : je n’ai rien fait, donc j’ai validé le truc, c’est ma décision.

Ce qui m’emmerde, en revanche, c’est pour Charlie, à Phoenix. Lui, si j’avais su, si j’avais participé au truc, j’aurais sans doute tenté quelque chose.

Comment arrivent-ils à virer les gens comme ça ? C’est très simple, il y a en fait deux mode de réduction de coûts : celui que je pratique avec mes clients, qui consiste à se harnacher de chiffres mesurés pendant des mois, des process, des workflows, des projections, des liste de produits, tout ça, dont la seule vocation est de justifier de virer des paquets de gens, dont on sait souvent auparavant dans quels groupes ils seront. Les chiffres nous aident à savoir exactement combien on peut en justifier. Au moins il y a un effort de rationalisation du processus, même si j’explique depuis déjà longtemps qu’il est de pure forme et qu’il n’informe qu’aux marges.

Puis il y a l’autre mode, pratiqué manifestement dans ma boîte : ce sont les gens qui n’ont aucune idée de ce que font les gens au quotidien qui décident. Ça a un avantage, c’est qu’ils ne sont pas pollués par la connaissance, ils ne risquent pas de passer 6 mois à mesurer des chiffres et des process. Ils regardent un chiffre complètement abstrait d’ « utilisation » (enfin j’imagine que c’est le chiffre qu’ils regardent... s’ils ne regardent pas celui-là, alors ils n’ont absolument aucune base pseudo-rationnelle de choix), ils rapprochent ce chiffre d’un vague sentiment sur la compétence et l’utilité de chaque personne pour la boîte ou d’un quelconque sentiment à l’égard de chacun, et zou, roule ma poule. D’après ce qu’on me dit, des listes ont circulé pendant deux mois, mais j’ai du mal à comprendre exactement sur quel mode.

Alors ce qui est drôle, c’est qu’en France on est un peu obligé de justifier les licenciements qu’on fait par des raisons économiques, certes très vagues, mais quand même. Or, le mail qui a été envoyé par le PDG (par l’intermédiaire de ses n-1) stipule qu’on va virer des gens malgré le fait que la boîte fait une année exceptionnelle et que 2009 sera sans doute encore mieux. Mais alors pourquoi ? Ah, bonne question : parce qu’on a décidé de promouvoir la ligne du bas vers tout en haut. Vous ne comprenez pas ? En anglais, ça donne « promote the bottom-line to the top ». Toujours pas ?

J’ai peur qu’il soit ontologiquement impossible de penser un jour devenir pédégé d’une boîte de ce genre si on ne comprend pas intuitivement ce genre de conneries. Il y a un anglais de boardroom comme il y a un latin de cuisine.

La bottom-line, c’est une sorte de synecdoque ou de métaphore, ça fait référence aux résultats en bénéfices de l’entreprise qui seraient en fait la ligne du bas du tableau, parce que c’est ce qui reste quand on retranche du ou ajoute au chiffre d’affaires (top-line) tout le reste, c’est à dire les coûts et recettes diverses. En bas, donc, il reste la bottom-line, c’est à dire les profits. Quand je dis que ça s’apparente à du latin de cuisine, c’est parce qu’en réalité, ce n’est pas la ligne du bas. Il n’y a d’ailleurs pas de ligne du bas dans un vrai compte d’exploitation, il y a plusieurs types de bénéfices, plusieurs types de charges, qui sont comptabilisés à différents endroits bref, je ne rentre pas dans le détail. Mais quand on est un consultant ou qu’on fait un business case simple, c’est en effet la ligne du bas, mais ce genre de calculs simples avec 5 lignes qui montrent une augmentation du bénéfice sont complètement faux d’un point de vue comptable. NPV, tout ça.

Bref, il s’agit pour nous de promouvoir la « bottom-line to the top ». Ce que ça signifie réellement, mais évidemment personne n’ose le formuler comme ça, c’est que nous sommes dorénavant prêts à sacrifier tout, absolument tout, à la maximisation des profits. La pérennité des contrats, des clients, les prospects, le développement des compétences, les investissements, bref, tout.

Par ailleurs, c’est d’autant plus faux, et ça c’est quelque chose dont peu savent se souvenir, que les profits, en réalité, dans les entreprises, c’est secondaire. Le plus important, dans une boîte, c’est le « cash-flow », la trésorerie. Toute décision rationnelle se prend sur une base de variation de trésorerie, c’est à dire de l’argent réellement en banque et de son évolution. La notion de profits ne prend pas en compte la réalité de l’argent qui rentre et qui sort. Elle suppose que tous ce qui est dû à la boîte est acquis. Or, les clients ne paient pas à temps, les investissements amortis sur plusieurs années, eux, doivent être payés comptant. Les amortissements sont des fictions comptables.