Comment font un Adriaan ou un Alfons, voire un Hermann, pour fonder cette certitude qui les anime ?

Qu’est-ce qui leur donne cette impression que les gens qui fabriquent la valeur des produits, celle qui au fond convainc les clients de leur donner l’argent qui paie leur salaire, sont des neuneus ? Il y a comme un a priori d’infantilisme à l’encontre de des gens qui créent la valeur. Ce sont des professionnels, animés par d’autres désirs que celui de réduire. Leur désir, c’est la synthèse, c’est la compréhension, c’est la qualité, c’est le réel, puisque c’est ce pour quoi paient les professionnels qui achètent leurs produits.

Un professionnel n’achète pas un produit parce qu’il est produit automatiquement ou efficacement, mais parce qu’il fait confiance à ceux qui ont conçu le produit pour avoir réfléchi à son problème professionnel et trouvé des moyens intelligents d’y répondre. J’ai appris beaucoup ces derniers temps de choses que je comprenais pas auparavant, en discutant avec ces professionnels.

Au fond, le problème est que l’on lance des projets d’amélioration par harmonisation de processus en partant du principe de l’inefficacité relative de certains par rapport à d’autres, sur la base d’un a priori d’identité des produits. Or, il faudrait partir du principe que chacun est aussi efficace qu’il peut l’être en fonction des produits qu’il doit sortir.

On devrait faire des projets de partage d’information, fondés sur le principe de la compétence des équipes, qui pourraient alors échanger sur leurs méthodes et choisir de puiser dans la compétence existante chez d’autres qu’ils n’ont pas, plutôt que de chercher abstraitement des inefficacités rêvées qui nous donneront la possibilité de réduire les coûts de façon mesurable et discrète.

Que constate-t-on en effet, à chaque fois que l’on fait de tels projets ? C’est que les opportunités sont systématiquement, et je pèse mes mots, du côté de l’investissement plutôt que de l’amélioration. D’autant que l’amélioration s’avère souvent une détérioration. La réduction des coûts se fait toujours au détriment de l’efficacité. C’est la grande hypocrisie de ces méthodes d’amélioration de la qualité comme Lean Six Sigma, dont le discours et les méthodes sont fondées sur l’identification des non-qualités, mais uniquement sur la base d’une rétro-spécification qui part du besoin du client. Elle vise en principe à réduire les défauts des produits (donc les coûts associés à la correction de ces défauts). La réduction de ces coûts se fait donc théoriquement en remontant la qualité en amont des processus, car il est généralement plus coûteux de corriger les problèmes en aval qu’en amont.

Or, lorsque l’on s’engage dans de tels projets, que constate-t-on ?

On constate que non-seulement les choix d’amélioration sont faits en amont de l’analyse, ce qui fait que l’analyse est orientée pour trouver les données qui justifient ces choix implicites (parfois même assez explicites – c’est en fait une instruction à charge), mais surtout que l’on ne tient aucun compte des besoins des produits. On identifie des phases de correction ou de vérification en aval, que l’on considère comme par nature superflues, et on stipule simplement qu’il faut se limiter à des corrections en amont. Ceci engendre (ou maintient) une non-qualité qui se retrouve en aval, simplement on retire de la chaîne les moyens de la constater.

On réduit les coûts en appliquant un simulacre de processus d’analyse de la non-qualité, alors qu’en fait on ne fait que pérenniser les non-qualités existantes en retirant du processus les phases qui permettent de les corriger. Comment est-ce possible ?

C’est possible en traitant un processus de création intellectuelle de la même manière qu’un processus de fabrication de pneus. Je suis peut-être injuste avec les fabricants de pneus, mais lorsqu’on fabrique des pneus, il est possible d’identifier que dans 0,03% des cas, on constate que la gomme du pneu est de mauvaise qualité, que dans 0,004% des cas, les joints entre le revêtement extérieur du pneu et la gaine interne présentent un défaut qui risque de faire en sorte que le pneu explose s’il chauffe trop.

Toutes ces données sont des données objectives, mesurables qualitativement et statistiquement. D’autre part, il est possible pour des ingénieurs, qui sont effectivement ceux qui fabriquent les pneus, qui créent la valeur du pneu en faisant en sorte qu’il soit suffisamment résistant et fiable pour les automobilistes et les camionneurs, il est possible pour eux d’identifier des causes possibles pour ces éléments de non-qualité. Les cuves à caoutchouc sont peut-être trop grandes et créent un phénomène de refroidissement en surface qui perturbe la vulcanisation, la colle utilisée pour arrimer le revêtement extérieur à la gaine interne est fabriquée avec trop d’eau, que sais-je (rien à cet égard). Ils peuvent faire des tests, trouver des formules, avoir des idée créatives d’ingénieurs, bref faire leur travail de création de valeur, pour trouver comment réduire ces problèmes de qualité. Ils peuvent en effet trouver un test à faire en amont de la chaîne qui permet de déterminer la probabilité de non-qualité en aval et donc prendre des mesures qui réduisent cette probabilité.

Tout cela est quantifiable, on peut poser des hypothèses scientifiques et techniques que l’on peut vérifier. Mais, et c’est cela qui me semble fondamental, tout cela se passe dans le cadre des activités de création de valeur.

Or dans le monde de l’édition de produits dont la valeur est le contenu intellectuel produit par des individus, en tant que ces individus, mais dont les processus de nature industriels, c’est-à-dire la fabrication des supports physiques de ce contenu intellectuel ne créent pas de valeur en soi, on ne peut pas appliquer les mêmes méthodes. Surtout, on ne peut pas appliquer, en tant qu’agent des processus industriels, des raisonnements de ce type aux processus créatifs. De plus, il existe une difficulté à clairement segmenter ces types de processus : en effet, il est difficile de clairement identifier la contribution à la valeur des choix de mise en page, par exemple. Quels éléments de la mise en page sont-ils clairement constitutifs de valeur, et celle-ci est elle nécessaire au produit ? En d’autres termes, quels éléments exacts du contenu et de la mise en page sont ce pour quoi les clients paient, et dans quelle mesure (c’est-à-dire en quoi déterminent-ils le prix du produit) ? Pour un pneu c’est simple. La durée de vie, les performances et la fiabilité sont quantifiables en termes de coûts d’acquisition et d’entretien des véhicules, et en coûts d’assurance.

Pour un produit éditorial, non.

Or je vis constamment dans ce monde où des gens dont le boulot est d’imprimer des caractères sur du papier, en respectant une forme décidée par d’autres, cherchent à prendre des décisions concernant ces autres qui réfléchissent à des problèmes, suivent les événements de leur secteur et doivent décider de ce que leurs clients ont besoin de savoir, ou de quelles interprétations en donner, ou de comment il faut présenter cette information afin qu’elle soit utilisable. Pour les fabricants, ce ne sont que des lettres sur du papier et l’insistance des créateurs de valeur à avoir les moyens de créer cette valeur, au fond, les exaspère.

Ce sont des Autres. Ils savent. On est jaloux et on veut leur faire sentir qu’ils ont beau savoir, ils ne sont finalement qu’un coût à réduire. Comme, par exemple chez les nazis, les juifs, qui étaient les intellectuels (entre autres) et qu’on a réduit à des agrégats génético-généalogiques.