Que veut-on ici mettre à jour ? Il s’agit d’une part de comprendre quels sont, dans l’économie moderne, les principes, quelles sont les valeurs qui président à la décision, comment analyse-t-on les problèmes, quels faits sont considérés comme importants, lesquels sont ignorés ? Quels effets sont recherchés et valorisés, lesquels sont négligés ? D’autre part, s’approcher des mécanismes psychologiques et sociologiques qui entretiennent ces valeurs et ces modes de fonctionnement, et en quoi il peut y avoir un schisme entre les pratiques et la normalité professionnelle et la normalité personnelle.

Autre question : Quelle est la limite ? A partir de combien de gain accepte-t-on de créer de l’injustice ?

Qu’est-ce que l’efficacité ? Quelque chose peut-il être efficace en soi ? Sans qu’un objectif ou que des valeurs soient explicités en même temps ?

Qu’est-ce que la créativité ? Quelle est sa place ? Peut-on aujourd’hui lui donner sa place, avec l’incertitude qu’elle porte ?

Comment sait-on, croit-on, que l’on contrôle et que l’on est efficace ?

Et des portraits pour comprendre qui sont ces gens, qu’est-ce qui les rassemble, en quoi sont-ils pareils ? Qu’est-ce qui les motive ? Voir aussi où est l’humain dans tout ça ?

Par exemple, sur un de mes projets du moment, aujourd’hui, lors d’une conférence téléphonique concernant une collecte d’information visant à compter combien de corps chauds et chers sont impliqués dans la préparation des fichiers avant la production, je constate de nouveau que les autrichiens (les gens de Hermann dont je parlais plus haut) persistent à ne pas compter les gens qui font ça. Mais il faut un peu revenir en arrière pour tout comprendre.

Hermann et le PDG de J&M Autriche on mis en place un système de production assez efficace basé sur la centralisation des activités techniques de production. Lors de la centralisation de ces activités, ils ont mis en place des SLA (Service Level Agreements), c’est à dire des accords de service, stipulant divers éléments de service afférents à la relation entre les unités. Par exemple, un SLA va stipuler que telle équipe d’élaboration doit fournir ses fichiers sous une forme structurée, ou préparée, contenant certaines informations de façon à pouvoir le traiter d’une manière efficace et avec un certain niveau d’automatisation en fonction des règles mises en œuvre lors de la préparation des fichiers.

Or, que constate-t-on en France et en Italie ? Que les activités consistant à préparer les fichiers, de façon structurée dans des systèmes de gestion organisés permettant ces traitements, ce genre d’activités ne sont pas suivis en tant que tels, quasiment ignorés, alors qu’ils représentent en fait un coût et un volume d’effort très important.

Ça fait donc déjà un bon moment que je fais état de mon impression que les autrichiens ne rapportent pas ces coûts de façon transparente. Mais à chaque fois, Hermann est là et nous assure que non non, tout va bien, les coûts sont là et que je me crée des problèmes pour rien, il sous-entend quasiment qu’il est tellement efficace que je ne peux pas croire qu’il a supprimé autant de coûts dans son processus. Hermann a mené ces dernières années une telle campagne de communication interne au sein de J&M qu’il est devenu une sorte de star corporate, il a réussi à se créer une réputation autant de génie que d’infaillibilité, et en est inattaquable.

Pour ma part, je pense qu’alors qu’Hermann a réussi à imposer une vision dans le management de J&M que ses coûts de production sont plusieurs ordres de grandeur plus bas que ceux des autres pays, je suis persuadé que les coûts totaux ne sont pas si différents que ça, surtout compte tenu de la qualité réduite des produits. Je suis convaincu que Hermann doit également en partie l’efficacité de son service au fait qu’il a poussé des coûts vers l’amont du processus, celui qui ne dépend pas de lui, tant en forçant les autres équipes à simplifier et baisser la qualité de leurs produits qu’en poussant dans leurs équipes la nécessité de préparer et structurer leurs livrables, ce qui représente un nombre d’heures de travail important qui ne lui sont pas imputées. Ce qui est aberrant, d’ailleurs, c’est la débauche de moyens, pendant 6 ans, pour créer ce système et mettre en place un attirail de systèmes de contrôle du coût, tous concentrés sur son service, aux dépends de tous les autres coûts. Une belle illustration du fait que l’on ne trouve que ce que l’on cherche.

Cet après-midi, donc, confcall avec entre autres l’une des responsables travaillant sous Hermann à propos d’un tableau de chiffres visant à collecter les coûts associés à ces activités qui se passent en amont de la production, donc en amont des activités réalisés par le groupe d’Hermann. Je demande à Stefanie si les plein temps qu’elle a reporté dans le tableau incluent des gens travaillant dans les équipes éditoriales. Elle me répond que non, et au fond ne comprend pas ma question. Pour elle, il n’y a pas de travail en amont de ce que son groupe reçoit au-delà du travail intellectuel d’élaborer les contenu.

C’est donc la confirmation des intuitions qui me travaillent depuis des semaines. J’appelle Adriaan à l’issue de ce confcall, et lui fais part de cette confirmation. Il se positionne toujours comme le champion, l’obsédé de la mesure. Il est black belt Lean Six Sigma et est par conséquent obsédé par le principe fondamental de cette méthode, qui consiste à clairement stipuler ce que l’on cherche à mesurer et à établir comme connaissance de la réalité. Or, comme j’en ai déjà parlé, il m’est de plus en plus évident que ce type de projets ne vise qu’à légitimer des décisions qui ont déjà été prises. Cette conversation me le confirme de manière choquante : alors que j’explique à Adriaan qu’un pan important de la réalité que nous cherchons à mesurer et comprendre nous échappe du fait d’un certain manque de coopération des autrichiens, et que je m’attends de sa part à être ouvert à discuter les actions correctives qui nous permettraient d’y remédier, il me soutient que c’est normal qu’il n’y ait pas de coûts supplémentaires, puisque tout est tellement bien organisé là bas, et qu’en plus Hermann nous a dit que tous les coûts étaient rapportés. Ces gens dans les équipes d’élaboration dont je parle, ils développent des contenu non ? Ils ne sont donc pas dans notre scope.

Je suis sidéré de cette réponse, qui va à l’encontre de la principale décision stratégique que j’ai introduite deux semaines plus tôt, fondée justement sur le fait qu’il apparaissait qu’une partie importante et cruciale des coûts de production n’était pas prise en compte, c’est-à-dire la partie consistant à pré-traiter, à structurer en amont pour en permettre le traitement efficace.

Devant mon insistance, il consent à m’envoyer un vague fichier extrait du système financier, notoirement déconnecté de la réalité de la production dans toutes les entreprises (c’est étonnant à quel point la finance n’arrive pas à saisir la complexité de la réalité, il faudra en reparler). Je ne peux donc que me demander d’où vient cette réticence. Est-ce la pure (et évidente) ignorance d’Adriaan concernant les produits et les méthodes formant la base du métier de l’entreprise dont il est un rouage central ? Ou bien y a-t-il là quelque chose de plus inavouable ? Au fond, Hermann et Adriaan n’ont-ils pas un intérêt commun à simplifier la réalité, de façon à pouvoir construire leur réputation et leur image de cost-killers ? Comme de toutes façons le succès de leurs initiatives ne se mesure qu’aux chiffres qu’ils produisent eux-mêmes, sans que d’autres chiffres puissent être croisés avec les leurs, du fait de leur manque de qualité, pourquoi se prendraient-ils la tête à faire des recherches dont la seule issue possible est soit de ne pas changer grand chose, au mieux, et au pire de rendre moins crédibles leurs résultats ?

Comme le modèle autrichien est de toutes façons déjà mythifié, qui refusera de croire au miracle autrichien, où les coûts les plus importants des autres pays n’existent même pas ? Lorsque je demandais à Adriaan de me mettre en relation avec quelqu’un d’autre venant du monde des designers en Autriche, sa première réaction a été une gêne, puis il m’a dit qu’il pensait qu’on devrait peut-être passer par Hermann pour cette mise en relation. Ce n’est qu’en le vexant en sous-entendant que Jan connaissait mieux la filiale autrichienne que lui qu’il a admis qu’il connaissait très bien ces gens et accepté de me mettre en relation avec eux.

Jusqu’à preuve du contraire, tout semble donc indiquer que nous sommes donc ici en présence du mensonge absolu de l’efficacité : on ne trouve que ce que l’on cherche, et on ne prouve que les hypothèses que l’on pose. C’est un principe essentiel de la science que celle-ci a tendance à oublier aujourd’hui. Mais c’est tout aussi dangereux pour l’économie, car on mesure l’efficacité sur des bases de ce type, erronées, pilotées par des hommes dont l’objectif n’est pas de rendre leur entreprise meilleure, mais de sortir des chiffres qui les mettront en valeur. Or, ces chiffres seront aussi utilisés à d’autres fins et seront interprétés par d’autres comme représentant la réalité.

De ce point de vue là, du coup, je ne me fais plus aucune inquiétude sur l’issue positive de ce projet pour moi : tant que je présenterai à Adriaan des chiffres qui semblent justes et qui prouvent ce qu’il cherche à prouver, je serai considéré comme un super consultant. Les problèmes se poseront lorsque je commencerait à exiger que l’on mesure vraiment autant de la réalité que l’on peut raisonnablement le faire. Là il pourra y avoir clash, surtout si ce que l’on trouve remet en question le mythe Hermann.

Mais à ce moment-là, je sais que j’aurai d’autres soutiens au sein de J&M, plus haut qu’Adriaan et il sera bien obligé de jouer le jeu. Mais cela comprend des risques pour moi, ainsi qu’une demande supplémentaire en charge de travail. Pourquoi le ferais-je ?