Aujourd’hui nous avons investi, moi et ma nouvelle assistante, Jeannine, les bureaux pour lesquels j’ai finalement obtenu la validation du budget après trois mois de discussions infructueuses. Je ne sais pas si je dois encore faire confiance à Thomas pour négocier des choses en interne. Il est trop désabusé. Il négocie sur des bases affectives, s’énerve lorsqu’on lui demande de rationaliser sa demande par des chiffres.

On dirait qu’il ne comprend pas que c’est un jeu. Comme si lorsqu’on demandait des chiffres, c’était pour connaître la vérité, alors que les chiffres ne servent qu’à au mieux illustrer, mais dans le plupart des cas soutenir et justifier une décision, toujours faite sans rapport avec des chiffres. En fait, on décide de réduire les coûts sur la base de chiffres, sans réflexion rationnelle sur les objectifs stratégiques et les impacts négatifs, que l’on rationalise a posteriori, et on décide de dépenser pour des raisons affectives, de confort ou d’ambition, cherchant ensuite les chiffres que l’on on pourra utiliser à l’appui de la dépense.

Les décisions, dans les entreprises, en tous cas les entreprises politiques comme les groupes internationaux, sont prises uniquement sur des rapports de force. C’est une histoire de résistance et de persévérance. Les financiers et PDG résistent à la dépense en attendant que les autres arrêtent de demander. Si on persiste, on finit par y arriver, pour peu que l’on soit assez motivé et convaincu du bien-fondé de sa décision. Mais cela demande beaucoup de détermination, de suivi et de négociation.

Le rapport de force et la culture ambiante étant ce qu’elles sont, il est beaucoup plus facile de faire passer une réduction de coût. La résistance y est difficile. Si on veut faire une belle carrière aujourd’hui et se faire bien voir de ses managers (c’est pareil), une voie facile est de proposer des réductions de coûts. N’importe quel crétin peut réduire les coûts. C’est d’ailleurs un désir de crétin que de réduire les coûts. Les gens intelligents et intéressants ne s’intéressent pas à la réduction de coûts en soi, ils s’intéressent à l’activité. Comment améliorer les produits, vendre davantage, développer de nouvelles activités.

Par les temps qui courent, être de ceux qui proposent de développer l’activité, de proposer de nouveaux services, d’améliorer les produits, sont les has-been, ceux qui ne comprennent pas le sens de l’histoire. Alors il y a un petit créneau pour faire des trucs intéressants tout en étant plus ou moins dans le vent : améliorer les processus. Ça fait travailler la qualité des services et des produits, tout en permettant une amélioration (donc une réduction) des coûts. Alors évidemment, ça veut dire réduire des postes.

Je discutais avec le directeur de la fabrication de J&M France à Vienne l’autre jour, un gars qui a commencé comme commis dans l’imprimerie du groupe ou quelque chose comme ça il y a trente ans, et à qui nos initiatives actuelles d’amélioration de processus en vue de réduire le nombre de gens qui travaillent à fabriquer les produits posent manifestement certains problèmes de conscience. Il me disait en substance que bon, toutes les améliorations de processus que nous faisons, c’est quand même pour supprimer des postes, non ? Je lui répondis qu’il ne fallait pas voir les choses comme ça, qu’il fallait d’abord travailler à l’efficacité et ensuite constater les surcapacités. La décision est ensuite de savoir ce que l’on fait de cette surcapacité. On peut utiliser cette surcapacité à produire de nouveaux produits par exemple.

A quoi on a bien rigolé.

Mais bon, ça s’est déjà vu.